«Инновация бұл қателіктер тізбегі»: Solva-ның келісу кезеңдерін қысқартып, бұрынғы технологиялардың шектеуінсіз IT жүйесін құру жолы

Solva компаниясының бас директоры Павел Кравченко тамыз айынан бастап жаңа команда басқарып келе жатқан финтех-компанияның басқару құрылымын қалай жеңілдетіп жатқанын, құны $5000 құрайтын идеяларды сынақтан өткізуге қалай мүмкіндік беретінін және бұрынғы технологиялардың шектеуінсіз бірыңғай IT жүйесін қалай құрып жатқанын айтып берді.

Көп сатылы келісудің орнына — ықшам басқару құрылымы

Компания жұмысындағы кедергілерге жол бермеу үшін Solva басқарудың ықшам жүйесін қалыптастырып, дәстүрлі көп сатылы иерархиядан бас тартып жатыр.

«Ірі қаржы ұйымдарының құрылымына қарасаңыз, олардың басқару жүйесі өте күрделі әрі көп сатылы екенін көресіз: басқарма төрағасының орынбасары мен код жазатын маманның арасында кемінде тоғыз деңгей бар, — дейді Павел Кравченко. — Ал бізде құрылым барынша ықшам: менімен және бағдарламаны тікелей әзірлейтін маманның арасында бір ғана деңгей бар. Кез келген қызметкер өз идеясын банк комитеттеріне ұқсас арнайы “клубтарда” талқылай алады.

Басшылар мокап пен бизнес-процестерді бірден талқылайды. Күрделі шешімдер реттеуші органның талаптарын, барлық хаттамалар мен корпоративтік басқару қағидаларын сақтай отырып, бір кабинетте жедел қабылданады. Осы кезеңде тәуекелдер жөніндегі директордың қатысуымен команда өнімге қатысты қандай тәуекелдерді қабылдауға дайын екенін де қарастырады. Бізде әр бағытқа жауап беретін басшылар бар, бірақ келісімге келудің аралық сатылары жоқ. Біз тәуекелге бағдарланған компаниямыз».

Қателесуге мүмкіндік беретін корпоративтік мәдениет

Трансформациядан өтіп жатқан қаржы компанияларының әлсіз тұсы – көбіне жаңа процестерді бұрынғы тәсілдермен, ескіше ойлау жүйесімен басқару. Павел Кравченконың пікірінше, бұл ретте басты қауіп компанияның бюрократияға бой алдырып, жаңашылдығынан айырылуы болмақ. Бұған жол бермеу үшін Solva шартты түрдегі басшылардан бас тартып, кадр саясатын өзгертуде.

«Командадағы басты қағида — тең дәрежеде қарым-қатынас орнату. Ресепшнде жұмыс істейтін қызметкер де менің кабинетіме кіріп, бір бірімізбен “сен” деп сөйлесе аламыз. Әрине, егер өзі басқаша әңгімелесуді қаламаса. Осылайша әркім өз ойын салдарынан қорықпай ашық айта алады. Иерархиялық құрылымдарда басшы өзіне бөлек лифт қарастырып, оның орындығы қатардағы бағдарламашының орындығынан ерекшелене бастаған сәттен бастап жүйе іштей ыдырай бастайды», — дейді Павел Кравченко.

Бұл мәдениеттің маңызды бөлігі — негізделген тәуекелге баруды қолдау және сәтсіздіктерден қорықпау.

 «Инновация бұл қателіктер тізбегі. Егер мамандарға қателесуге мүмкіндік бермесек, олар қаймығып қалады, — деп түсіндіреді Павел Кравченко. — Продакт-менеджері келіп, өз идеясының мәні мен экономикалық тиімділігін түсіндіреді. Біздің қағидамыз мынадай: талқылау ашық өтеді, ал шешімді бір адам қабылдайды. Өйткені жауапкершіліктен бәрі бірдей жалтаруы мүмкін. Экспериментке 5 000 доллар жұмсауға бола ма? Әрине, бұл бақылауға болатын жағдай. Ал 500 мыңға немесе 5 миллионға тәуекелге бару — компанияға зиян келтіруі мүмкін. Шешімді мен қабылдап, жауапкершілікті өз мойныма аламын. Продакт-менеджері осындай екі-үш жобаны сәтті жүзеге асырса, келесі жобаларды өз бетінше іске қосу құқығына ие болады. Осылайша біз бірге үйренеміз».

Әрбір жаңа сервис champion-challenger моделі бойынша тексеріледі: өнімнің бірнеше нұсқасы қатар іске қосылып, клиенттердің шағын топтарында сынақтан өтеді. Бұл ретте нәтиже тек тікелей табыспен өлшенбейді.

«Мөлшерлемесі, мерзімі мен кепіл талабы әртүрлі автокредиттің үш-төрт нұсқасын іске қосамыз. Бір-екі ай бойы нәтижелерін бақылап, үздік нұсқаларын қалдырамыз, қалғандарын тоқтатамыз, — дейді Павел Кравченко. — Кейбір өнімдер NPS көрсеткішін (клиенттердің адалдық индексін) 50–60 тармақ деңгейінде ұстап, аудитория тартуы керек, ал басқалары табыс әкелуі тиіс. Қарапайым мысал — Бірыңғай QR. Егер бұл инфрақұрылымдық жобаны тек тікелей пайдасына қарап бағаласақ, оны тоқтату керек болар еді. Бірақ QR — клиенттің жүйеге кіру нүктесі. Егер клиентте валюталық операцияларға арналған FX платформасы бар да, QR болмаса, ол ақша сала да, шығара да алмайды. Ал QR бар, бірақ FX платформасы болмаса, компания табыс таппайды».

Бұрынғы технологиялардың шектеуінсіз құрылған IT-инфрақұрылым

Бизнесті ауқымды дамыту IT-инфрақұрылымды қайта құруды талап етеді. Solva-ның басты артықшылығы — оның жүйелері бастапқыдан-ақ бұрынғы технологиялар мен ескі жүйелерден қалған шектеулерге тәуелді емес. Павел Кравченко атап өткендей, банктерге қарағанда финтех-компанияда бір-бірінен бөлек жұмыс істейтін жүйелер жоқ, яғни автоматтандырылған банктік жүйе (АБЖ), процессинг жүйесі және есеп жүргізу платформалары жеке-жеке бөлінбеген.

«Дәстүрлі банкте ипотекалық кредитті іске қосу үшін бірнеше кезеңнен өту керек: қаржы мамандары пайда мен залал моделін (P&L) әзірлейді, IT бөлімі жұмыстар кезегін ескере отырып, іске асыру мерзімін бағалайды, содан кейін мәселе басқарма төрағасының орынбасары жанындағы комитетте қаралады. Сөйтіп, өнім кезекке тұрады. Ал бізде кезек жоқ. Дәстүрлі банкте бес түрлі жүйе жұмыс істейді: автоматтандырылған банк жүйесі, процессинг жүйесі, есеп жүргізу жүйесі, мобильді қосымша және деректерді талдауға арналған бірыңғай қойма (DWH). Ал бізде бір ғана жүйе бар. Сондықтан оның бір бөлігінде енгізілген өзгеріс бірден бүкіл процестер тізбегіне қолданылады», — деп атап өтті Павел Кравченко.

Тәуекел — табысқа жету құралы

Тәуекелдерді басқару философиясы да түбегейлі өзгеріп жатыр: реактивті тәсілдің орнына болжамға негізделген тәсіл қолдануда. Павел Кравченконың айтуынша, классикалық аудит үш жыл бұрын жіберілген қателіктерді анықтаумен айналысып жүргендей. Ал дұрыс жасалған аудит арнайы модельдерді бизнес-процеске жобалау кезеңінің өзінде-ақ қолданып, операциялық тәуекелдерді зиян келтірмей тұрып анықтайды.

«Тәуекел комитетінің негізгі міндеті — тәуекелдердің алдын алу емес, барынша көп пайда әкелетін тәуекелге бару. Бұл ретте біз нормативтік талаптарды әрдайым орындаймыз. Егер тәуекел құнының (cost of risk) рұқсат етілген деңгейі 1% болса, банк клиенттердің 25–30%-ына несие беруден бас тартады, соның салдарынан несие портфелі де осындай үлесінен қағылады. Ал егер тәуекел құнын 2–2,5% деңгейінде қабылдап, пайыздық мөлшерлемені 1 тармаққа көтерсе, сол клиенттерді өзіне тартып, табыс таба алады. Оның бір бөлігі резервтерге аударылады. Бұл ретте тәуекелге бармау — қателік», — деп түйіндеді Павел Кравченко.